経営者・部門長に、何を導入し、本来どの仕事をどう変えたかったのかを伺います。あわせて管理職・推進担当・現場の利用者にも予備確認を行い、経営の認識を「正解」ではなく「最初の仮説」として扱います。

そのうえで、どのシステムの、どの部門・業務・利用者を、どの状態に変えるのかを定めます。扱わない範囲も明確にします。

必ずしも「利用を増やす」ことを目的にはしません。確認の結果、利用範囲を絞る、業務手順を変える、ベンダーに改修を依頼する、という判断もあり得ます。

テーマに適した社内リーダーを1〜3名選びます。システムに最も詳しい人が適任とは限りません。現場からの信頼、決めつけずに聴ける力、問題を構造化する力を重視します。

同時に、経営・部門長・本人の間で、役割、権限、活動時間、支援体制、評価の扱いを合意します。「人を選ぶ」だけでは活動は動きません。組織として動ける条件を用意することを、開始条件とします。

教育は、実践で使う直前に必要な分だけ行います。学ぶ → 現場で使う → 振り返る → 次を学ぶ、という周期で進めます。

社内リーダーが自ら関係者に話を聴き、業務と利用場面を確認し、認識差を可視化し、活用を妨げている要因の仮説を立てます。教育デザインラボは、初回のヒアリングに同席して手本を示し、その後は記録をレビューし、見落としている視点を問いかけます。

見立てをもとに、何を変え、何をやめ、誰が担当し、管理職と経営は何を決めるのかを関係者と合意します。完成度の高い計画書よりも、翌週から動ける具体性を重視します。

以降は、社内リーダーが現場への説明・実行・調整を主導し、当社は定期レビューとコーチングに回りながら、支援量を段階的に減らしていきます。

成果を3つの観点で確認します。対象業務での利用状況や旧方式の残存といった「システム活用の成果」。役割・意思決定・管理職の支援が整ったかという「業務・組織の成果」。そして、ヒアリングを設計し、事実と解釈を分け、仮説を立て、計画を修正できるようになったかという「リーダー育成の成果」です。

そのうえで、次の90日に何を扱うのか、活用状況を誰がどの周期で確認するのかを決め、運営を御社に引き渡します。